從非常差異深圳品牌戰(zhàn)略定位公司的實踐案例來看，適用于大企業(yè)的戰(zhàn)略不一定適用于初創(chuàng)發(fā)展型企業(yè)。這就和我們有些人面試一樣，當(dāng)被問到“有什么人生規(guī)劃的時候”，很多人的回答可能是做一步看一步，中小型企業(yè)也不乏有此種想法，中小型普遍缺乏制定戰(zhàn)略的意識，他們認(rèn)為，制定戰(zhàn)略是大企業(yè)的事，中小型企業(yè)只需快速開展業(yè)務(wù)，讓企業(yè)生存下去。

所以，中小型的企業(yè)打造自身品牌的時候，同樣需要制定好自己規(guī)劃和戰(zhàn)略方針，本文將從五點來分析初創(chuàng)發(fā)展型打造品牌的五個要點，幫助中小型可以更清晰認(rèn)清形式，做好戰(zhàn)略儲備。

一、初創(chuàng)發(fā)展型對戰(zhàn)略的依賴性更強

在與企業(yè)家的交流中發(fā)現(xiàn)，初創(chuàng)發(fā)展型家普遍缺乏制定戰(zhàn)略的意識，他們認(rèn)為，制定戰(zhàn)略是大企業(yè)的事，中小企業(yè)只需快速開展業(yè)務(wù)，讓企業(yè)生存下去?？焖匍_展業(yè)務(wù)讓企業(yè)生存下去固然沒錯，但是如何快速發(fā)展業(yè)務(wù)就是戰(zhàn)略層面的問題。所以，初創(chuàng)發(fā)展型企業(yè)也需要戰(zhàn)略。從非常差異品牌戰(zhàn)略定位公司的實踐案例來看，適用于大企業(yè)的戰(zhàn)略不一定適用于初創(chuàng)發(fā)展型企業(yè)。

比如，很多定位咨詢公司會建議中小企業(yè)打“領(lǐng)導(dǎo)者”定位，這樣的戰(zhàn)略應(yīng)用于大企業(yè)可行，但是由于小企業(yè)的名氣小，“領(lǐng)導(dǎo)者”定位缺乏可信度，不會奏效。聚焦是中小企業(yè)參與市場競爭的不二法則。因為中小企業(yè)的資源有限，經(jīng)不起折騰，一次錯誤就導(dǎo)致企業(yè)無法生存，所以中小企業(yè)必須集中資源于較小的市場展開競爭。但是很多初創(chuàng)企業(yè)的做法恰恰相反。

二、品類創(chuàng)新是創(chuàng)建品牌的關(guān)鍵
       如何讓戰(zhàn)略具備確定性對中小企業(yè)來說尤為關(guān)鍵。

       中小企業(yè)進入市場的時候必須考慮一個問題，就是進入哪個市場？更確切地說是進入哪個品類？

       過去的做法是選擇進入一個老品類，依靠低價的產(chǎn)品和大量的廣告把品牌植入消費者心智中?，F(xiàn)在，信息爆炸，產(chǎn)品爆炸，廣告威力也大不如前，依靠幾條廣告改變消費者的心智幾乎沒有可能，過去的做法越來越難奏效，現(xiàn)在對于中小企業(yè)來說，品類創(chuàng)新才是創(chuàng)建品牌最好的辦法。

中小企業(yè)比大企業(yè)更加靠近終端消費者，能及時發(fā)現(xiàn)老品類中存在的問題，進行品類創(chuàng)新，把終端市場發(fā)現(xiàn)有效的戰(zhàn)術(shù)發(fā)展成戰(zhàn)略就是確定性的戰(zhàn)略，也是中小企業(yè)的優(yōu)勢。

無法靠近終端消費者是大企業(yè)發(fā)展的弊端，大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層因為多業(yè)務(wù)的問題通常無法把精力放到具體的品類問題上。同時，又因為現(xiàn)有的顧客基數(shù)大，市場份額高，因而缺乏自我革命的勇氣。當(dāng)大企業(yè)推出新品類時，給消費者帶來的直覺感受是現(xiàn)有的品類存在某種問題。

三、定義品類很重要
      開創(chuàng)新品類的關(guān)鍵在于定義這個品類。在《成為獨角獸》這本書中也提到這個觀點：“品類之王”并不一定是最先提出創(chuàng)意或獲得專利的企業(yè)，而是率先定義品類的企業(yè)。

這就是小米手機成功的關(guān)鍵，小米手機并沒有做任何的技術(shù)創(chuàng)新，而是通過渠道創(chuàng)新造就了新品類，又通過定義“互聯(lián)網(wǎng)直銷手機”獲得了成功，總體來看，小米手機就是通過品類創(chuàng)新實現(xiàn)了成功。

當(dāng)企業(yè)定義了一個新品類，就可以傳播這一品類所解決的問題或潛在問題，以及新品類的優(yōu)勢。當(dāng)企業(yè)傳播某個品類時，信息是可信的，消費者接受品類的程度遠(yuǎn)大于接受品牌的程度。

四、時間就是資源
      中小企業(yè)資源不足怎么辦？熬時間。資源不夠時間來湊。大企業(yè)通常是資源多，時間少。而小企業(yè)通常是資源少，時間多。如果企業(yè)即沒有資源，又不想熬時間，戰(zhàn)略就無法實施。

大企業(yè)因為體量大，人員成本高，所以一般會要求在短時間內(nèi)的推出符合公司要求的產(chǎn)品，而不是用5到6年的時間培養(yǎng)一個新品牌。所以，大企業(yè)通常會利用自己的資源優(yōu)勢來彌補時間上的劣勢，而收購就成為大企業(yè)的最佳方式。阿里和騰訊就是例子，他們的體制龐大就決定了進行創(chuàng)新非常困難，但是資源豐富，可以通過收購來擴大自己的版圖。最近兩年，阿里進行了一系列的收購，包括：餓了嗎、大潤發(fā)、優(yōu)酷、高德等等。

慢慢發(fā)展可以讓新品類、新品牌扎根心智。消費者心智缺乏安全感，對新的品類需要一個接受的過程，一旦新品類開始被主流市場接受，品類的發(fā)展就進入了加速道。慢慢發(fā)展的另外一個好處就是競爭對手不會及時跟進。大企業(yè)對新品類的出現(xiàn)會持觀望態(tài)度，當(dāng)看到品類發(fā)展良好的時候才會跟進。例如：紅牛在前12年成長緩慢，才導(dǎo)致可口可樂公司一直沒有反應(yīng)，直到看到品類發(fā)展良好后，于1999年同時推出自己的3款能量飲料，依然以失敗告終。

五、品類加速期的資源配備
      當(dāng)品類拐點來臨時，企業(yè)必須投入足夠的資源讓品牌跑在品類的前面，這一點至關(guān)重要。莫斯利安2009年開創(chuàng)常溫酸奶，2014年到2016年之間常溫酸奶品類開始加速，但莫斯利安在這個關(guān)鍵時期卻缺乏足夠的資源投入，反而是競爭對手安慕希投入了大量資源占據(jù)品類認(rèn)知。如今，酸奶市場的格局對莫斯安利非常不利。

       品類創(chuàng)新的企業(yè)很容易受到投資機構(gòu)的追捧。而沒有創(chuàng)新的企業(yè)很難受到投資公司的青睞。不論子彈短信的成敗，羅永浩先生去年8月在微博上表示，子彈短信發(fā)布短短6天，吸引了51家VC，7家科技巨頭的戰(zhàn)略投資部，但在此之前錘子科技經(jīng)歷了融資比上天還難的6年。這就可以看出：新品類才是吸引投資公司的最重要因素。