現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營越來越難，根本原因是因為各行各業(yè)產(chǎn)品過剩、同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，所以必須通過定位找到核心差異化，讓品牌占據(jù)消費(fèi)者心智。健力寶品牌定位含有“健康、活力”的保健意義。健力寶定位失敗的品牌案例中，作為中國第一個堿性電解質(zhì)飲料，在1984年洛杉磯奧運(yùn)會一炮走紅后，被譽(yù)為“中國魔水”，率先引入了運(yùn)動飲料的品牌定位概念。

健力寶市場定位戰(zhàn)略以贊助體育賽事為集中表現(xiàn)，2008年成為廣州2010年亞運(yùn)會制定運(yùn)動飲料。但近幾年健力寶的增長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于中國軟飲料的年平均增長速度，雖然在全國都有布局，但有時局限于鄉(xiāng)鎮(zhèn)等三四線市場。健力寶不成功的品牌定位帶來的品牌形象老化問題，要想成功翻身，得要產(chǎn)品聚焦，市場也要聚焦，用一個品牌去打翻身仗。

健力寶定位失敗的品牌案例事件回顧

在成名之前，健力寶除了產(chǎn)品，什么都沒有。如何把它營銷出去？當(dāng)時還是“小廠長”的李經(jīng)緯將目標(biāo)鎖定在奧運(yùn)會上。于是李經(jīng)緯將產(chǎn)品送到亞足聯(lián)的會議上，在體委面前露臉。在幾天時間里想出了“健力寶”這個品牌名稱，又找了人設(shè)計商標(biāo)，接著是工商注冊。

出征奧運(yùn)是半贊助性質(zhì)，當(dāng)時公司賬上只有本來用于購買強(qiáng)力啤酒的機(jī)器設(shè)備的28萬元，都在奧運(yùn)會方面投入了20萬元。李經(jīng)緯將這筆相當(dāng)于酒廠數(shù)年利潤的錢全部砸到了大洋彼岸。

健力寶定位失敗的品牌案例營銷回顧

1984年洛杉磯奧運(yùn)會，是新中國首次參加奧運(yùn)會。那時候李寧、許海峰一戰(zhàn)封神，女排更是勇不可擋，引發(fā)舉國沸騰。奧運(yùn)會期間，日本記者看到中國女排在喝一種從未見過的飲料，于是隨手寫了一篇《靠“魔水”快速進(jìn)擊？》的花邊新聞稿。至此，健力寶伴隨著奧運(yùn)軍團(tuán)一飛沖天。

以功能性飲料為核心展開的健力寶市場定位戰(zhàn)略配稱，傳播的渠道和代言人都與飲料的特性相關(guān)，包括品牌的名稱和傳播語。

登陸紐約的前后6年時間里，健力寶囊括了中國飲料行業(yè)利潤、利稅、銷量、產(chǎn)品四項指標(biāo)的所有第一。

在中國行業(yè)發(fā)展史長河里，至今沒有任何一家品牌可以達(dá)到健力寶曾經(jīng)的統(tǒng)治力。

健力寶品牌失敗原因

易主后的健力寶在張海的帶領(lǐng)下，經(jīng)營辦法遠(yuǎn)不如其玩資本的手段，比如覺得健力寶老土，于是花大價錢推廣新品牌“第五季”，將品牌更名換面，將營銷隊伍擴(kuò)充了十多倍，但有人上門進(jìn)貨，得到的消息是“銷售體系還沒建好，再等幾天”……

原本的“民族運(yùn)動飲料”定位戰(zhàn)略，到易主后的品牌延伸，出現(xiàn)了第五季等眾多飲料，在這個時候娃哈哈、農(nóng)夫山泉等競爭對手的出現(xiàn)，最終健力寶品牌價值一瀉千里，品牌戰(zhàn)略失策，真是成敗在選擇定位這一舉。

產(chǎn)品為王的時代結(jié)束了，如今信息泛濫、產(chǎn)能過剩，導(dǎo)致同行業(yè)同質(zhì)化競爭異常激烈。從健力寶定位失敗的品牌案例可以看出，國內(nèi)很多企業(yè)如果沒有品牌定位的支撐，是很難把品牌做大、做強(qiáng)、做長的！